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    魏建軍的深謀與長城汽車的遠慮

    新周刊 2022-07-18

    哈弗品牌專注SUV產品,現已形成大中小、高中低、多規格、多品種車型;魏牌開辟“零焦慮智能電動出行”的新賽道;歐拉作為新世代出行領域的潮牌,堅持“全球更愛女人的汽車品牌”定位;長城皮卡憑借長城炮開啟中國皮卡乘用化、全球化時代;坦克品牌定位潮玩越野SUV,以“鐵漢柔情”為品牌主張開啟全新品類市場。五大品牌對應五大品類,精準滿足細分市場用戶需求。

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    很難想象,在“鮮肉橫行”的流量時代,內娛2022年的熱鬧仍然靠回憶殺撐起。

    3個月前,久未露面的崔健、羅大佑和孫燕姿先后舉辦線上演唱會,全部刷出超過4000萬人次的觀看量。屏幕上,王心凌和劉畊宏意外成為流量擔當,周杰倫新專輯8小時售出超百萬張,“文藝復興”成為內娛這半年多來的主基調。

    恍惚之間,集體懷舊成為了互聯網上的新風景。

    英敏特的消費者調查顯示,77%的中國消費者喜歡那些讓自己想到過去的東西?;蛟S現實世界越是充滿波動和不確定,回憶濾鏡中的舊日美好就越顯得完美無瑕。

    但,過去真的那么美好嗎?

    更顯而易見的事實是,除了少數本就仍然活躍在一線的明星,偶像翻紅更多時候都只是美好回憶的一次性消費,煙花易冷,難以持續。

    從人到品牌,莫不如此。那些基業長青的“頂流”,能夠提供給消費市場的,從來不只是情懷,創新和奮進才是永葆青春的不二法門。

    生于憂患,永不退場

    千禧年時,尚不發達的互聯網流傳著一首神曲:“賺錢啦賺錢啦,我都不知道怎么花,我左手一個諾基亞,右手一個摩托羅拉。”

    那一年,全球手機銷量突破4.2億部,比1999年暴漲50%。其中,芬蘭巨頭諾基亞以30.6%的市場份額獨步全球,來自美國的摩托羅拉則以13.3%排名第二。

    時過境遷,在如今的手機市場上,二者都已成為了明日黃花。

    坊間傳言,在出售諾基亞手機業務后,諾基亞CEO復盤這段潰敗稱:“我們是自身成功的囚徒。”

    值得一提的是,截至2021年,諾基亞在全球通訊市場上仍然以14.9%的份額排名第三。

    《孟子》有言:“生于憂患,死于安樂。”時刻身處“焦慮”之中,才是一個持續更新的企業及其領軍者,在潮頭長盛不衰的不二法門。

    時刻陷入“焦慮”中的還有長城汽車掌舵人魏建軍——2020年,在長城汽車成立30周年之際,魏建軍發出了汽車圈的著名一問:“長城汽車還活得過明年嗎?”

    長城汽車董事長魏建軍

    這一問,在外界看來多多少少有些“凡爾賽”。那時候的長城汽車,同樣身處“好時候”,不但用歐拉等新品牌打開了全新的市場局面,全年營收更達到1033.08億元,全年銷量達111.59萬輛,連續第五年突破百萬銷量。

    但魏建軍帶領長城走到今天,危機感從來不可或缺。

    1990年,出生在軍人家庭的魏建軍才26歲,和現在的年輕人一樣敢打敢拼,加上對汽車的熱愛,他毅然決然地走上了創業路。

    彼時的長城汽車負債200萬元,員工只有60人,廠區北面是一排破舊房子,南面堆滿了廢舊發動機和零部件,院子里遍布半人多高的荒草。這個會讓人誤以為是廢品收購站的小工廠主要從事630面包車和121廂式車的改裝業務。

    業務斷斷續續,養活公司都不容易,魏建軍卻不滿足于老業務的修修補補,他正急切地尋找著轉型的方向。

    以當時“日系三強”+“德系三豪”的市場環境來看,魏建軍瞄準萬元級的轎車領域,賺到了第一桶金,但1994年國家《汽車工業產業政策》出臺,汽車產業開始實行“目錄”制管理,“長城轎車”則在“目錄”之外。

    長城汽車路在何方?此時,魏建軍展現出企業家必備的韌性。他跑遍全國,甚至遠赴美國和泰國探尋“干什么”的答案。魏建軍發現,能拉貨和載人的皮卡車型,在美國和泰國市場很受歡迎,且中國和泰國市場具有共通性,皮卡或許是可行路線。

    看準機會,說干就干。在魏建軍回國后,長城汽車立即著手生產皮卡。

    長城汽車董事長魏建軍

    1996年,第一輛長城迪爾皮卡下線,售價6—7萬元。與日系三強的皮卡車型售價相比,長城迪爾的價格只能算人家的零頭。

    自然而然,長城迪爾迅速站穩腳跟,成功開辟了10萬元以下皮卡這一細分市場。

    基于魏建軍的果敢與韌性,1998年,長城皮卡產銷達7000余輛,首次位居全國皮卡市場銷量第一。1999年,長城迪爾銷量突破10000輛,連續2年蟬聯國內皮卡銷量第一。

    此時的長城汽車,正在魏建軍的帶領下“每天進步一點點”,順利在汽車行業扎下了根。

    站在技術的土壤上,堅實成長

    眾所周知,在改革開放初期,許多中國企業走的經營模式大多處于“工貿”階段,也就是從別人手里買原料、組裝、再銷售。

    面對“根技術”的壁壘和短板,首先考慮在市場上活下去,確實比什么都重要。

    但著眼未來的企業家都深知,“根技術”是技術樹之根,在很大程度上決定著一家科技企業的長青——更遑論,在改革開放的時代使命面前,中國的長遠發展離不開“高精尖”的“根技術”,而每一行的技術突破,都需要企業家沖上“前線”。

    工程師出身的任正非意識到,想要繼續發展,必須走自主研發的道路,生產完全擁有自主知識產權的產品。

    從當年的數字交換機、去年橫空出世的鴻蒙系統到如今累計超過20萬件的專利,數十年來積累下的技術優勢,一次次地幫助華為這艘“巨輪”調整航向,避風逐浪。

    經歷過一次“慘痛教訓”的魏建軍,同樣深知自主知識產權的重要性。

    2000年6月,魏建軍成立了長城內燃機公司,他通過引進日本、美國和德國的先進制造設備,利用專利到期的發動機技術,生產多點電噴發動機,解決了長城汽車的后顧之憂,也成為了自主品牌中首批擁有核心動力的車企。

    長城汽車董事長魏建軍

    這不僅增強了長城汽車的抗風險能力,也加強了它的成本控制能力。

    在“組裝盛行”的時代,魏建軍斥資8000萬元收購高碑店的國有企業華北汽車廠,又花大價錢購買制造設備,這在業內是不被人理解的行為。

    如今,長城汽車已有多個發動機生產基地,并建立了能夠生產發動機、車身、前橋、后橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。在這些產品滿足生產需求的基礎上,長城汽車還在積極開拓外部市場。

    同時,為防止出現供應鏈垂直整合的弊端,魏建軍在每個環節都引入第三方供應商,與自己的供應鏈公平競爭,這為長城汽車體系內的供應商上了“一根緊繃的弦”,實現了技術的“往上走”、價格的“往下走”。

    不得不說,在中國成功加入WTO之后,中國企業已經習慣了全球化生產。“含科量”再高的行業,通常都可以跳過生產環節直接購買零部件。如果只想賺錢,“組裝+銷售”顯然是更輕松的道路。

    用現在的眼光來看,如果企業家個人實現了財富自由,企業是否長青很重要嗎?

    顯然,任正非和魏建軍都是那個“更笨”的人。他們選擇“放長線,釣大魚”,用加碼技術研發的方式實現自給自足,為長遠的未來“耕”出一塊更堅實的技術土壤,給企業實現基業長青提供了巨大空間。

    如今,在汽車產業迎來“智能化”與“電動化”浪潮時,顛覆式變革的契機再次出現。此時,“造車老將”魏建軍并不安于現狀,而是在長城汽車30周年時發出焦慮的一問。

    這一問,問的是長城汽車將走向何處,問的也是魏建軍和全體“長城人”在巨大變革面前的魄力、定力、努力。

    答案很快浮出水面。

    2021年,長城汽車率先發布“2025戰略”,打響了中國車企走向新能源智能化賽道的第一槍——這份底氣,來自長城汽車多年來在智能化、電動化領域的精準布局。

    同年,魏建軍率領的長城汽車又陸續加碼純電、氫能技術和混動三大技術的投入,成為中國新能源產業鏈布局范圍最廣的企業之一。

    在智能生態領域,魏建軍還對地平線等企業進行了戰略投資,正式進軍第三代半導體核心產業,并建設了產品數字化中心、毫末智行、仙豆智能、諾創科技4個智能化組織,實現了從人工智能技術孵化到大算力芯片進行生態全線擴充。

    彼時,“軟件定義汽車”正在成為行業共識。

    據長城汽車2021年財報,2021年,長城汽車研發投入達90.7億元,同比增長76.05%,占總營收比6.65%,這樣的投入力度穩居世界第一梯隊。到2025年,長城汽車將累計投入研發費用共計1000億元。其中,新能源、芯片、人工智能等高新技術領域正是重點投入方向。

    在商場的刀光劍影之下,總有人猝然離場,只能活在回憶中,也有人熬過了殘酷廝殺,仍然享受著競爭的樂趣。而那份承著重壓執著前行,或許才是人與人之間真正的不同。

    直面市場,常變常新

    完善的產業鏈布局,能為企業降低成本、提高利潤率、獲得更堅實的成長。但對于一家旨在基業長青,或在未來某天成為百年老店的企業來說,這還只是品牌向上的底層邏輯。

    “水能載舟,亦能覆舟”,一個品牌要做大、做強、做久,離不開另一關鍵詞——“用戶”。

    沒有人永遠20歲,但總有用戶正年輕。時移世易,用戶在變,審美在變,市場在變,產品也沒有裹足不前的余地。

    從以產品為導向的企業來看,在全球無人機領域中市占率達到70%的大疆是個很好的例子。大疆的飛控、圖傳、相機、視覺、云臺等技術相當成熟,這使其產品的先進性在全球處于領先地位。

    同時,得益于供應鏈的完整性,大疆不僅有著優秀的成本控制能力,還能實現自給自足,無懼“卡脖子”,所以它的利潤率居高不下。

    從技術儲備與產業鏈角度來看,注重核心技術自主權與布局產業鏈的長城汽車,與大疆有著很多相似之處,尤其是創新和開疆拓土的空間。

    早在2002年,魏建軍接觸到了營銷管理中的“聚焦原則”,即將有限的資源用在集中領域,而非求大求全,長城汽車在皮卡領域的成功恰好契合了這一原則,于是魏建軍決定再聚焦一個品類——SUV。

    長城汽車董事長魏建軍

    2003年,長城汽車已成為了國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍,市場份額分別達到35%和25%。

    魏建軍的“居安思危”,催生了長城汽車“基于品類創新,以品類建品牌”的戰略雛形。

    而在技術賦能下,長城汽車的產品競爭力一直處于市場第一梯隊,以滿足用戶不斷升級的用車需求。

    同時,基于“聚焦原則”,長城汽車還相繼推出了魏牌、歐拉、坦克等品牌,加上已獨立運行的哈弗、長城皮卡,長城汽車以創新的五大品類,實現了品牌穩步向上。

    哈弗品牌專注SUV產品,現已形成大中小、高中低、多規格、多品種車型;魏牌開辟“零焦慮智能電動出行”的新賽道;歐拉作為新世代出行領域的潮牌,堅持“全球更愛女人的汽車品牌”定位;長城皮卡憑借長城炮開啟中國皮卡乘用化、全球化時代;坦克品牌定位潮玩越野SUV,以“鐵漢柔情”為品牌主張開啟全新品類市場。五大品牌對應五大品類,精準滿足細分市場用戶需求。

    此時魏建軍的目光也從國內轉向了全球市場,他曾說過:“全球化是汽車產業最重要,甚至是唯一的發展路徑。為了實現長城汽車的全球戰略,我們不僅布局了全球化的研發、生產、銷售,也持續深耕品牌、技術、人才的全球化。長城汽車將以‘全球大布局’為總體方向,構建長城汽車的全球競爭力。”

    在布局上,魏建軍的長城汽車在國內有九大研發基地、五大軟件研發中心,在海外7個國家多座城市建立了研發中心,并在全球范圍內形成四大全工藝整車生產基地布局,擁有多家KD工廠。目前,長城汽車全球生產布局已實現五大洲覆蓋,為品牌出海夯實了基礎。

    2021年,長城汽車在德國慕尼黑國際車展正式發布歐洲戰略,全面開啟歐洲市場布局之路。同年11月,長城汽車在慕尼黑開設德國子公司并設立歐洲總部,迎來開拓歐洲大陸市場的中心。

    從具體表現來看,2021年,魏建軍的長城汽車單車平均售價已達10.64萬元,直追合資品牌車型,其全年海外銷售14.3萬輛,同比增長103.7%,是中國海外年度銷量增速最快的品牌。

    5月最新銷量數據顯示,長城汽車高價值、智能化產品銷售占比正不斷提升,15萬元以上車型銷售占比已達14.9%,這些都充分印證著魏建軍決策的正確性。

    或者,我們也可拋開這些數字,更清晰地看到魏建軍這個人——或者說這一類企業家對“根技術”的執著。

    對于每個在改革開放中取得巨大變革與成功的行業來說,這是比成績更應該被鐫刻的記憶,它讓我們這激蕩的44年有跡可循,讓一切成功與挫敗,都有完整的邏輯可供后人閱讀。

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